📌پیام مدیریتی؛ 💥هوش تعارضی؛ مهارتی حیاتی برای مدیران در دنیای قطبی‌شده امروز 🔸در جهانی که با بحران‌های اجتماعی، اقلیمی و سیاسی دست‌وپنجه نرم می‌کند، محیط‌های کاری هم از این تنش‌ها بی‌نصیب نمانده‌اند. طبق پژوهشی، ۷۶٪ از کارکنان آمریکایی اخیراً در محل کار شاهد مشاجره و بی‌نزاکتی بوده‌اند. این وضعیت باعث کاهش بهره‌وری و افزایش غیبت کارکنان شده و هزینه روزانه‌ای ۲ میلیارد دلاری برای کسب‌وکارها در پی دارد. 🔹هوش تعارضی یا CIQ مخفف (Conflict Intelligence Quotient)، یعنی توانایی درک و حل مؤثر تعارض‌ها، برای مدیران به یک ضرورت تبدیل شده است. در ادامه، ۷ اصل کلیدی برای توسعه این هوش مدیریتی ارائه می‌شود: ◽️۱. ایجاد بستر مناسب رهبران باید پیش از وقوع تنش، زیرساخت‌های حل تعارض را فراهم کنند. اعتمادسازی و شناخت دقیق ذی‌نفعان، گام اول این مسیر است. ◽️۲. تقویت حسن تفاهم مانند دیپلمات‌ها، رهبران باید فضاهایی برای همکاری فعال بین افراد و گروه‌ها ایجاد کنند؛ پروژه‌های مشترک سازمانی می‌توانند اعتمادسازی مؤثری ایجاد کنند. ◽️۳. تعادل میان انضباط و خلاقیت مدیران موفق با حفظ اصول، در عین حال منعطف و نوآور هستند. مانند تیم کوک که همزمان از حریم خصوصی کاربران اپل دفاع کرد و از آن کسب درآمد هم داشت. ◽️۴‌. تطبیق‌پذیری با انواع تعارض‌ها هر نوع تعارض، راه‌حل خاص خود را دارد. ایندرا نویی در پپسی با استراتژی‌های متنوع، تضادها را به فرصت تبدیل کرد و فروش شرکت را متحول ساخت. ◽️۵. نگاه کل‌نگر و ریشه‌ای گاهی برای حل اختلاف، باید به ساختارهای بنیادی‌تر برگشت. پاول پولمن در یونیلور، با اصلاح زنجیره تأمین و رویکردهای بازار، پایداری و سودآوری را هم‌زمان ارتقا داد. ◽️۶. سرمایه‌گذاری برای صلح بلندمدت مارک بنیوف در Salesforce با ایجاد ساختارهایی برای حل تعارض‌های اخلاقی و اجتماعی، موفق شد سطح رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان را بالا ببرد. ◽️۷. شکار فرصت‌های ناگهانی برخی لحظات نادر می‌توانند اختلافات را به اتحاد تبدیل کنند. آگاهی محیطی، شهود، و آرامش در این لحظات رمز موفقیت رهبران هوشمند است. در دنیای امروز، «هوش تعارضی» همان مهارتی است که می‌تواند مرز میان رهبری ماندگار و شکست مدیریتی باشد. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌 پیام مدیریتی؛ 💢یک نادان با برنامه می تواند یک دانای بی برنامه را شکست دهد. ✍وارن بافت #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥 مدیران آینده؛ انتخابی فرهنگی، نه صرفاً شغلی گزارش جدید موسسه گالوپ نشان می‌دهد که تنها ۲۶٪ از مدیران فعلی آمریکا استعداد طبیعی لازم برای مدیریت را دارند. این مسئله زنگ خطری برای سازمان‌هایی است که به جانشین‌پروری و فرهنگ عملکردی اهمیت می‌دهند. مسیرهای سنتی ترفیع شغلی دیگر پاسخ‌گو نیستند. 🔸 تناسب، مهم‌تر از سابقه است صرف تجربه یا مهارت فنی نمی‌تواند معیار انتخاب مدیران باشد. بسیاری از مدیران موفق فعلی نیز باور دارند نقششان با توانایی‌هایشان همخوان نیست. 🔸 جاه‌طلبی ≠ شایستگی بسیاری از کارکنان به امید ارتقای مقام وارد مسیر مدیریتی می‌شوند، اما هدف نادرست از مدیر شدن (مثل حقوق بیشتر یا عنوان پرطمطراق) می‌تواند فرهنگ سازمان را تخریب کند. 🔸 ویژگی‌های حیاتی مدیران آینده‌دار 💠تمرکز بر رشد دیگران 💠مهارت منتورینگ و شبکه‌سازی 💠انعطاف‌پذیری و تفکر سیستمی 💠آمادگی برای تغییرات فناوری مثل هوش مصنوعی 💠تعادل بین عملکرد و سلامت روان تیم 🔸 ۵ پیشنهاد کلیدی برای انتخاب مدیران آینده 📍مدیریت را به‌عنوان نقش تخصصی ببینید، نه پاداش وفاداری. 📍جابجایی شغلی را براساس شایستگی انجام دهید، نه راحتی. 📍از ابزارهای معتبر ارزیابی رهبری استفاده کنید. 📍برنامه رشد فردی را متناسب با استعداد طراحی کنید. 📍آمادگی برای رهبری را با معیارهای نوین بسنجید. 🔹مدیریت، نقش پیچیده و انسانی‌تری نسبت به گذشته یافته است. وقت آن رسیده است که به‌جای تکیه بر الگوهای قدیمی، فرآیندی هدفمند و مبتنی بر شایستگی برای انتخاب مدیران به کار گرفته شود. 📍 سؤال کلیدی برای سازمان‌ها: آیا فرد مناسب را، در زمان مناسب، برای نقش مناسب و آینده‌محور انتخاب می‌کنید؟ #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥ابراز کردن خود 🔹بیش از هزار سال است که فلاسفه به ما می‌گویند: انسان‌ها یک تمایل ذاتی دارند تا به دیگران نشان دهند که واقعا چه کسی هستند. 🔸حالا زندگی سازمانی به‌گونه‌ای است که عموماً تمایلات انسانی را سرکوب میکند و در نتیجه افراد با یک خشم درونی مواجه می‌شوند. حتی امروزه، با وجود تلاش‌هایی که برای ابراز و ارتقاء خلاقیت و نوآوری می‌شود، همچنان عناوین دست و پاگیر و بوروکراتیک سازمانی و شغلی، وظایف غیر منعطف و سیستم‌های ارزیابی استانداردشده وجود دارد که به‌جای هیجان و ابراز خود، ایجاد اضطراب و تشویش می‌کنند. 🔹هیچ یک از ما تمایلی به انجام و تکرار هزارباره‌ی رفتارها و کارهای از پیش تعیین‌شده نداریم. همه‌ی ما یک تمایل درونی و عمیق برای استفاده از مهارت‌ها و دیدگاه‌های یکتای خود به‌منظور تصمیم‌گیری برای بهبود کارهای تیمی داریم. وقتی به افراد امکان تفکر در مورد بهترین جنبه‌ها و خصیصه‌های آن‌ها داده می‌شود، سسیستم جستجوی مغزشان فعال می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی فردی توانمندی‌های منحصر به خود را تشخیص دهد و از آن‌ها استفاده کند، احساس سرزنده بودن بیشتری دارد. 🔸رهبران می‌توانند بدون آنکه مجبور به تغییر چارچوب‌های شغلی باشند، به کارمندان کمک کنند تا خودشان را به بهترین نحو نشان دهند. مثلاً از کارمندانی که تازه استخدام می‌شوند بخواهند تا بهترین ساعات روز را که عملکرد بهینه‌ای دارند و از بودن در کنار سایر کارمندان احساس خوبی دارند مشخص کنند. همچنین مهارت‌ها و توانمندی‌های فردی ارزشمندشان را معرفی کنند. یک تحقیق که در این زمینه انجام شده نشان داده است که کارمندان تازه‌واردی که به این روش به سازمان وارد می‌شوند توانسته‌اند رضایتمندی بیشتری از جانب مشتری‌ها به دست آورند. 🔹کارمندان می‌خواهند به توانمندی‌ها، مهارت‌ها و دیدگاه‌های خاص آن‌ها بها داده شود و هر چه مدیر بتواند این کار را بهتر انجام دهد و به کارمندان خاطرنشان کند که نقش آن‌ها در سازمان، مهم و ارزشمند است، می‌توانند به نتایج ارزشمندتری دست یابند. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥بیماری خودمعشوق‌پنداری در سازمان: افراد دارای بیماری "اروتومانیا" (Erotomania) یا خودمعشوق پنداری، از کسی که دوستش دارن تصویر و چهره‌ای میسازن که از خود واقعیش خیلی پیشی میگیره و کار تا اونجا پیش میره که خود واقعی و شخصیت واقعی اون فرد باعث ناراحتی شخص بیمار میشه. شخص مبتلا به این اختلال، به طور کامل متقاعد میشه که فرد مورد علاقه‌اش هم عاشقشه، ولی در واقع هیچ مدرکی برای اثبات این ادعا وجود نداره و گاهی اوقات اصلا اونور ماجرا کسی نیست و فقط در حد توهم هست. نتیجه این بیماری رفتارهای آزاردهنده و غیرتعقیبی شکل میگیره. به نظر میرسه سازمان ها هم میتونن به بیماری "ارتومانیا" مبتلا بشن. مثلا: ۱- سازمانی که تو استخدام و نگهداشت ضعف جدی داره، متخصصان زیادی شرکت رو ترک کردن و ... اما کماکان اصرار داره که ما خوبیم، ما مشکلی نداریم و تلاش میکنه چشم انداز و اهداف قبلی رو دنبال کنه! در واقع خیلی بیشتر از واقعیت توقع داره. این سازمان درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و زمانی هم که با واقعیت و خود واقعی سازمانش روبرو میشه پذیرشش براش سخت و زجرآور میشه ۲- زمانیکه مجیزگویان، آدم های فاقدتخصص و مهارت، مدیران فاقد اصالت مدیریتی و تفکر سیستمی، گفتار درمانگرها و... سازمان رو بر اساس ایده آل گرایی و توهمات ذهنی در مسیری قرارمیدن که اهداف تدوین شده میره سمت فراموشی و کوچکترین دستاورد و حداقل موفقیت میشه مایه افتخار و عامل جشن گرفتن. این سازمان هم درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و پذیرش واقعیت ساخت میشه. ۳- وقتی‌ که گزارش های غیرواقعی و آمارهای کاذب و غیر منطقی میشه یه قسمتی از روال مدیریتی و استراتژی یک سازمان، بسیار خطرناکه و جدای از اینکه مسیر بهبود رو به شدت مخدوش میکنه؛ حفظ وضع موجود و شرایط کنونی هم به سمت تضعیف و پسرفت میره. این سازمان هم درگیر بیماری "آرتومانیا" شده و آمارهای واقعی و حقیقی به شدت آزارش میده. میدونید چیه؟ انسان ها و سازمان هایی که درگیر بیماری "ارتومانیا" هستن، شرایطشون شبیه آهنگ های شاد و ریتمیکی هست که محتوا و شعر به شدت غمگینی دارن. فرض کنید زمانیکه یک نفر این آهنگ رو گوش میده چه حسی بهش دست میده؟! حال اطرافیان، مخاطبان و ذینفعان این سازمان ها هم دقیقاً یک چنین حال و هواییه. ✅️ نکته آخر و جمع بندی: فرد دارای بیماری "ارتومانیا" در شرایط زیر میتونه بهبود پیدا کنه: • تشخیص زودهنگام: چون اگر عمق پیدا کنه برگشت پذیری؛ سخت و غیر ممکن میشود. • حضور روانشناس و روانپزشکی: به عنوان عاملی بیرونی که مشکلات را به صورت تخصصی بررسی میکنه. فراموش نکنیم فردی که درگیر بیماری هست درکی نسبت به شرایط خودش نداره و خیلی اوقات از این بیماری هم خشنود و راضی هست. سازمان هایی هم که درگیر این بیماری هستند به احتمال زیاد ناراضی که نیستن هیچ، احساس رضایت و افتخار هم میکنن(چون بدون تلاش کلی دستاورد غیر واقعی ثبت کردن) و اگر زود تشخیص داده بشه و زیرساخت ها و ذینفعان آسیب جدی ندیده باشن؛ قابل بهبوده. از طرف دیگه حتما باید توسط یک فرد و یا مشاور متخصص خارج از سازمان این موضوع رصد و درمان بشه و درمان داخلی قطعا راهگشا نیست. در انتها برای درک بهتر موضوع میخوام خواهش کنم به این سوال عمیقا فکر کنید: چه نشانه های دیگری در یک سازمان میتونه از علائم ابتلا به "آرتومانیای سازمانی" باشه؟ #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥اعتماد یا توانمندی؟ کدام مهمتر است؟ نتایج یک تحقیق ده ساله دانشگاه هاروارد نشان می دهد که مردم بلافاصله با دانستن پاسخ دو سوال زیر، درباره همدیگر قضاوت می کنند: آیا می توانم به این فرد اعتماد کنم؟ آیا می توانم به توانمندی های این فرد احترام بگذارم؟ 🔹طبق این تحقیق؛ 80 تا 90 درصد تاثیر برخورد اول بر مبنای این دو فاکتور؛ یعنی اعتماد و توانمندی می باشد! ◽️اصلاح یک پارادایم ذهنی ما غالبا فکر می کنیم توانمندی؛ مهمترین فاکتور است و به همین دلیل در برخورد اول با آدمها سعی می کنیم آنرا به رخ دیگران بکشیم در حالی که نتایج تحقیقات فوق نشان می دهد اعتماد حرف اول را می زند. 🔹به عبارت دیگر؛ برای اینکه توانمندی های ما از قبیل مدارک تحصیلی، گواهی نامه های حرفه ای، ارتباطات، سخنوری و...در نظر دیگران با اهمیت شود، ابتدا و مقدم بر آنها آدمها باید به ما اعتماد کنند و بدون اعتماد؛ قابلیت ها و توانمندی های ما یعنی تهدید و نقاط منفی و تلاش متقلبانه. 🔹سالها لازمه تا اعتماد شکل بگیره، چند ثانیه تا از بین بره و بازسازی آن تا ابد طول میکشه. ◾️چگونه در اولین برخورد اعتماد سازی کنیم؟ دکتر تراویس برادبری؛ نویسنده مشترک کتاب هوش هیجانی دو، پنج مورد را یادآوری می کند که در ذیل به آنها اشاره می شود: ◽️۱. اجازه بدید فردی را که ملاقات می کنید اول صحبت کند اجازه بدید آن فرد هدایت گفتگو را بدست بگیرد و در این صورت شما می توانید با پرسیدن سوالات خوب و درست، این موضوع را تقویت کنید. بدست گرفتن بحث و گفتگو در ملاقات اول توسط شما؛ یعنی تلاش برای سیطره بر طرف مقابل که حرکتی ضد اعتماد است. انسانها خواهان دیده و فهمیده شدن هستند. ◽️۲. از زبان بدن مثبت استفاده کنید اطمینان خاطر از مثبت بودن اشارات، عبارات و تن صدا؛ مردم را به سوی شما مثل مورچه به سوی شیرینی روانه می کند! بکار بردن تن صدای محبت آمیز، دست به سینه نبودن، حفظ تماس چشمی و به سمت مخاطب نشستن؛ در ارتباطات بسیار موثر است. 10 درصد از مناقشات به خاطر اختلاف نظرها و 90 درصد آنها به خاطر تن صدای اشتباه است. ◽️۳‌. تلفن همراه خود را کنار بگذارید محال است که موفق به اعتماد سازی شوید و همزمان؛ نگاهتان به صفحه نمایشگر موبایل یا تبلت تان باشد! هیچ چیز مثل وسط گفتگو پیامک دادن و چت کردن، انسان ها را از ادامه گفتگو سرد نمی کند. آخرش فهمیدم! آدما زندانی تلفن هاشون هستند! به همین خاطره که اسمشو گذاشتن تلفن های سلولی. ◽️۴. برای گفتگوی کوتاه وقت بگذارید ممکن است این پیشنهاد مهم تلقی نشود اما تحقیقات نشان می دهد آغاز جلسات با پنج دقیقه گپ و گفتگوی مختصر و آزاد نتایج بهتری در پی دارد. ◽️۵. برای شنوندگی فعال تمرین کنید شنوندگی فعال به معنای تمرکز روی شنیدن حرف های طرف مقابل است تا اینکه آدم بدون شنیدن حرف های او؛ برای گفتن حرف بعدی نقشه بکشد! 🔹«بیشتر مردم با این نیت که طرف مقابلشان را درک کنند به حرف های او گوش نمی دهند، آنها به این نیت گوش می دهند که پاسخ بدهند!» استفان کاوی 🔹نقشه کشیدن برای گفتن سخن بعدی بدون گوش دادن به حرف های طرف مقابل؛ نه تنها تمرکز شما را از گوینده سخن دور بلکه این پیام را به طرف القا می کند که حرف های من مهمتر از حرف های شما می باشد! وسط حرف یکی پریدن و سخن گفتن به معنای این است که: خیلی خوب! گرفتم منظورتو! بس کن! حرف نزن دیگه! 🔹و سخن آخر اینکه اگرچه رعایت این موارد و فنون موجب اعتماد سازی در اولین برخورد می شود، اما پیش شرط رابطه طولانی مدت مفید و سودمند؛ داشتن نیت و ذهنیت درست است که بدون آن، تاثیر اعتماد ساخته شده و توانمندی ها؛ مقطعی و تاریخ انقضای آنها کوتاه مدت خواهد بود! #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢طوفان فكری چیست؟ طوفان فكري 60 سال پيش توسط الكس اسبورن طراحي شد. اين روش یکی از تکنیکهای کاربردی حل مسأله است بدین ترتیب که اعضاي گروه درباره مسئله فكر كرده و راه حل هاي گوناگون را به صورت في البداهه و شفاهی بدون هیچگونه محدودیتی مطرح می كنند. هر چه ايده ها خلاقانه و بيشتر باشند بهتر است. پیشنهادات: ⭕️فرايند طوفان فكري بهتر است با يك گروه 6 تا 12 نفره و يك سرپرست يا هماهنگ كننده و يك منشي انجام پذیرد. ⭕️بهتر است که تعداد اعضای گروه از 13 نفر تجاوز نكند زيرا تعداد ايده ها زياد شده و جذب آنها مشكل مي شود و ممكن است جريان انديشه ها به طور بالقوه محدود و كند شود. ⭕️ترجيحا قبل از جلسه، سرپرست موضوع مورد بحث را به اطلاع گروه برساند. ⭕️مسئله روي وايت برد نوشته و سپس از اعضاء خواسته می شود براي مسئله راه حل بيابند. ⭕️در طی این فرآيند بايد از اظهار نظر درباره ارزش ايده ها و تحميل عقايد و تفكرات خودداري گردد. ⭕️منشي جلسه ديدگاهها و نظرات هر يك از اعضاء را ثبت مي نمايد. فرايند طوفان فكري داراي 3 قانون اصلي به شرح ذيل است: 1- هيچ گونه قضاوت يا انتقادي درباره ايده ها نبايد صورت گيرد. 2- از كليه ايده ها مي بايست استقبال شود، حتي اگر ايده ها پيش پا افتاده و غير عملي باشند. 3- هدف اصلي كميت ايده ها است نه كيفيت آنها. رعايت قوانین فوق الزامي است. بعد از 25 الي 30 دقيقه استراحت، گروه مجددا ايده ها را نقد وارزيابي مي نمايد. ايده ها بايد دسته بندي و بر اساس اولويت رتبه بندي شوند. كيفيت هر ايده در جلسه ارزيابي مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد. رهبر نبايد به دليل كمبود بودجه يا ديگر منابع لازم پيشنهادها را كنار بگذارد. اگر ايده اي خوب بود، بايد راه هاي پياده سازي آن نيز جستجو شود. طوفان فكري را مي توان در مسائل گوناگون به كار برد، از جمله: مسائل مربوط به بازاريابي، افزايش كيفيت محصول، تعيين خط مشي سازمان، تامين نيروي انساني، ايجاد انگيزه در كاركنان و ... با این وجود در مورد مسائل گسترده و پیچیده و همچنین موقعیت هایی که نیاز به آزمایش و خطا دارند چندان سودمند نیست. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢هميشه بازخور بگيريد. تا به حال به اين فکر کرده ايد که چه کسی می داند دست يافتن به ترفيع در يک شغل نيازمند چه ويژگی هايی است؟ همان کسی که قدرت دادن اين ترفيع به شما را دارد. از مديرتان بپرسيد برای اينکه ترفيع بگيريد چه ويژگی هايی بايد از خود نشان دهيد. در اين زمينه از او بخواهيد راهنمايی تان کند و سپس دقيقاً همان کارها را انجام دهيد و دوباره سراغ او برويد. اما از اين بابت نبايد برای رئيس خود مزاحمت درست کنيد. با پيش کشيدن اين سؤال ها هنگام تعاملات عادی خود با رئيستان، اين را به بخشی طبيعی از کار خود با او تبديل کنيد. مثلاً وقتی از جلسه ای خارج می شويد از او بپرسيد: چطور بود؟ دفعه ی بعد چه چيزی را تغيير دهم؟ حدوداً هر شش ماه نيز از او بپرسيد: چه مهارت هايی بايد در خودم پرورش دهم؟ برای اينکه متوجه رشد و تأثيرگذاری من بشويد، چه شواهدی بايد ببنيد؟ اين سؤال ها باعث می شوند بفهميد کجای کار هستيد و اگر ترفيع نگرفتيد، می توانيد به او بگوييد »من هر کاری که لازم بود را به نحو احسن انجام دادم«. اين مکالمه ی لذت بخشی نيست؛ نه برای شما و نه برای رئيستان. اما گاهی اوقات تنها راهی که بتوانيد بفهميد چرا با وجود گذشت 5سال، هنوز ترفيع تازه ای نگرفته ايد همين است. از همکاران خود نيز بازخور بگيريد. از آنها به عنوان مربی خصوصی زندگی شغلی خود بهره بگيريد. وقتی از جلسه ای بيرون می آييد يا پروژه ای را جمع بندی می کنيد از آنها بپرسيد »کدام کار نتيجه ی خوبی داشته است؟«، »چه کاری را بهتر می شد انجام داد؟«. اين دو، سؤالات بسيار ساده ای هستند، اما قدرت بازخور هايی که در پاسخ به آنها دريافت می کنيد شگفت زده تان خواهد کرد. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢مدیریت مؤثر زمان یعنی تمرکز بر فعالیت‌های مهم پیش از آنکه به مسائل فوری تبدیل شوند #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥 چرا نتایج الزاما معیار خوبی برای سنجش تصمیم نیستند 🔸روبرت گانتر در کتاب «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد: پیتر سِلِر در یکی از فیلم‌های خود به نام «بودن در آنجا»، نقش یک باغبان خوش ‌شانس را بازی می‌کند که در خیابان‌های واشنگتن بیهوده قدم می‌زند ولی با بازی روزگار، مسیر ثروت و موفقیت را طی می‌کند. 🔹او با این که تصمیم‌گیر خوبی نیست و مهارت خاصی هم ندارد، اما دست به هر چه می‌زند، طلا می‌شود. 🔹از میان ما، کمتر کسی در زندگی این قدر خوش شانس است. اما بسیاری از ما این تجربه را داشته‌ایم که تصمیم‌های بد ما در نهایت به نتایج مثبت غیرقابل تصوری منتهی شده‌اند. 🔹در حقیقت، بعضی وقت‌ها، بدترین تصمیمات ما، بهترین نتایج را به دنبال داشته‌اند و برعکس، بهترین تصمیمات ما به نتیجه‌ای فاجعه‌آمیز منجر شده‌اند. 🔹به همین دلیل است که نمی‌توانیم تصمیمات‌مان را صرفاً بر اساس نتایجی که می‌گیریم، ارزیابی کنیم. 🔹به بیان دیگر، همواره باید بین تصمیم‌مان و نتایج حاصل از آن تفاوت قائل شویم و نقش شانس را نادیده نگیریم. در غیر این صورت هیچ وقت نمی‌توانیم مهارت تصمیم‌گیری‌مان را بهبود بدهیم. 🔹برای این منظور، باید از شکست‌هایمان شروع کنیم. هنگامی که شکست می‌خوریم، به این موضوع فکر کنیم که آیا این شکست ناشی از تصمیم اشتباه‌مان بوده یا ناشی از بدشانسی‌مان؟ 🔹اگر شکست‌مان ناشی از بدشانسی و اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی بوده که هیچ، اما اگر ناشی از تصمیمات‌مان بوده که مسلماً باید مهارت‌مان در تصمیم‌گیری را ارتقا بدهیم. 🔹در مقابل، وقتی پیروز می‌شویم هم باید همین سوال را بپرسیم: آیا پیروزی ما ناشی از شانس بوده یا ناشی از تصمیم‌مان؟ 🔹اگر نتیجۀ خارق‌العاده‌ای که گرفته‌ایم ناشی از خوش شانسی بوده، باید به تصمیم‌مان فکر کنیم و اگر تصمیم بدی بوده، حتماً در شیوۀ تصمیم‌گیری‌مان تجدیدنظر کنیم. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢حکایت ساعت خاموش جلسه داشتیم. همه دور میز نشسته بودند. چشمم به ساعت دیواری افتاد؛ دو ساعت عقب بود. هیچ‌کس حرفی نمی‌زد، انگار همه با آن کنار آمده بودند. روزها گذشت. من همان ساعت را از اتاق جلسات برداشتم و روی دیوار دفتر خودم نصب کردم. دو روز بعد، «رضا» با عجله وارد شد: — آقا! ساعت شما خراب است! نگاهش کردم و با لبخند گفتم: — جالبه... وقتی این ساعت در اتاق جلسات بود، هیچ‌کس نگفت خراب است. ولی حالا که به دفتر من رسیده، همه نگرانش شده‌اند. سکوت کرد. من ادامه دادم: — این همان مشکلی است که در مدیریت با آن روبه‌رو هستیم. مشکلِ دور، تا وقتی به ما نرسیده، اهمیتی پیدا نمی‌کند. ولی وقتی نزدیک شد، تازه به فکر می‌افتیم. مشکل، مشکل است... چه در اتاق جلسات باشد، چه روی دیوار دفتر ما. ✨ پیام مدیریتی: به جای اینکه صبر کنیم مشکل به ما برسد، همان لحظه که می‌بینیم، آن را برطرف کنیم. چون هر ساعت خراب، روزی وقتِ خودمان را هم از ما خواهد گرفت. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢آيا بهتر است دوست‌مان بدارند يا از ما بترسند؟! 🔺يافته هاي روانشناسي نشان مي‌دهند كه دو عامل صميميت و قدرت، بيش از ٩٠ درصد نوسان برداشت مثبت يا منفي ما نسبت به افراد پيرامون‌مان را تبيين مي‌كنند. كدام يك بهتر است؟ 🔺بيشتر رهبران، امروز بر قدرت، شايستگي و اعتبار خود در محيط كار تاكيد دارند؛ اما اين رويكرد اشتباه است. رهبراني كه قبل از ايجاد اعتماد، قدرت خود را به رخ مي كشند با خطر برانگيختن ترس و در نتيجه آن سوءرفتار مواجه مي‌شوند. 🔺در مطالعه اي كه بين ٥١٨٣٦ رهبر انجام شد فقط ٢٧ نفر آنها از نظر محبوبيت در ربع آخر و از نظر اثربخشي كلي در ربع اول بودند: به عبارت ديگر احتمال آن كه يك مدير بسيار نامحبوب، مدير خوبي شناخته شود يك در دو هزار است.‌ پس اول ارتباط، بعد رهبری. #مدیریت 🆔 @isna_golestan