◀️ مثلاً در یک تیم فوتبال، کاپیتان رهبر تیم نیست بلکه مربی رهبر است که بیرون از زمین قرار دارد. 👈 در فعالیت‌های تشکیلاتی نیز گاهی مشاهده می‌شود، که به عنوان مثال؛ 🔻یک پایگاه بسیج خوب فعالیت می‌کند ولی در عین حال می‌دانید که فرمانده آنجا چنان فرد قَدَری نیست که او را عامل پویایی پایگاه بدانید، 🔺 وقتی در چنین تشکیلاتی خوب دقت کنید متوجه خواهید شد که فردی باتجربه مثل فرمانده بسیج قبلی هنوز ارتباطش را با بچه ها قطع نکرده و در کنار آنها است و به آنها خط می‌دهد؛ 🔙 از این رو الزامی ندارد که برای یافتن گلوگاه ارتباطی فقط به درون تشکیلات نگاه کنیم، 🔛 بلکه باید ارتباطات را شناسایی کرد و هر جایی که حساس‌ترین نقطه و بزنگاه ارتباطی بود، آنجا را موضع رهبر بدانیم.

🔴🌟 ۲. اهمیت استقرار در نقطه گلوگاه ارتباطی: ⬅️ تشخیص محل استقرار رهبر در یک تشکیلات و حتى استقرار کل تشکیلات در یک موقعیت خاص به او قدرت ابتکار عمل می‌دهد. 🌷 حضرت علی (ع) به طلایه‌داران و امیران لشکر خود توصیه می‌کرد که در جنگ‌ها پشت به کوه بجنگند تا دشمن نتواند از پشت سر به آنها حمله کند. 👈 این نمونه بارز تشخیص محل استقرار تشکیلات است که منجر به به ابتکار عمل می‌شود. 📌 نکته دیگر این است که در تشکل‌ها الزاماً رأس تشکیلات نقطه گلوگاه ارتباطی نیست؛ 🔛 به این معنا که برخی اوقات اثرگذاری جایگاه جانشینی در تشکیلات روی اعضا و مسئول تشکیلات بیشتر است؛ 🔸 بنابراین جانشین در نقطه گلوگاه ارتباطی قرار دارد. 🔹 اگر زمانی به شما پستی پیشنهاد شد و قرار شد در تشکیلاتی کار کنید، معاونت را انتخاب کنید؛ ⁉️ چرا که ریاست الزاماً گلوگاه ارتباطی نیست؛ ممکن است باشد یا نباشد، ولی جانشین احتمال بیشتری دارد که گلوگاه ارتباطی باشد.

◀️ در این زمینه تمثیلی قابل تأمل است. می‌گویند؛ «روزی یک شیر از باغ وحشی فرار کرد، بعد از یک ماه آن را در زیرزمین یکی از ادارات سازمانی پیدا کردند وقتی پیگیر شدند، دیدند شیر در زیرزمین یکی از ادارات دولتی مخفی شده بوده و هر روز یک نفر را می‌خورده است؛ ↪️ ↩️ وقتی آبدارچی آن سازمان را خورد آن را پیدا کردند چرا؟ چون همه کادر به نحو مستقیم با او ارتباط داشتند و نبودش بلافاصله مشخص و احساس شد.» 🔙 این نشان می‌دهد، جایگاه آبدارچی در یک اداره و سازمان هم می‌تواند یک گلوگاه ارتباطی باشد. 🔻 این که در احادیث فرموده‌اند: «سید القوم خادمهم»؛ 🔺 یعنی مواضع خدمت‌گزاری به مردم به نوعی گلوگاه ارتباطی است که در تشکیلات هم می‌تواند مصداق پیدا کند؛ 🔚 بنابراین کسانی که در این جایگاه قرار دارند، به نوعی در معرض رهبری هستند.

🎋 تکنیک دوم: انواع شناخت و تقسیم کار: 🌐 رهبر یک تشکیلات بر اساس شناخت افراد و آگاهی از توانمندی‌های آنها کار را میان‌شان تقسیم می‌کند. ⁉️ حال سؤال مطرح می‌شود که؛ ❓ رهبر تشکیلات بر اساس چه قاعده‌ای کار شماره یک را به فرد «الف» می‌دهد و چرا آن را به فرد «ب» نمی‌دهد؟ ❓به عبارت دیگر، آیا انتخاب افراد برای انجام امور و مسئولیت‌ها قاعده خاصی دارد یا خیر؟ 👈 برای پاسخ به این پرسش دو نوع شناخت و تقسیم کار متناسب با آن در ادامه مطرح شده است.

🟠🌟 ۱. شناخت خلفی 🔹 در این نوع شناخت تلاش می‌شود تا از طریق رصدی که از مخالفت‌های افراد در فضاهای عملیاتی در تشکیلات می‌شود، 🔸 یا با قراردادن آنها در موضع مخالف توان یا علایق ایشان به ظرفیت و توانمندی‌هایشان پی ببریم. 🔝 هر فرد مادامی که در مسیر علایق خود قرار دارد کمتر به چالش می‌افتد و در درون خود با خود درگیر می‌شود. 🔛 حال اگر به همین فرد مأموریتی خلاف توانمندی‌های ظاهری واگذار کنیم بر سر این که از عهده این کار بر خواهد آمد یا خیر، دچار چالش می‌شود؛ ♻️ در این راستا شاید حتی در برابر ما مقاومت کند، اما این چالش درونی برای او و تشکیلات مطلوب خواهد بود. 〽️ همچنین می‌توان در مواردی سراغ منتقدترین افراد رفت و به ایشان مسئولیت داد تا فرد منتقد با چالش مسئولیت روبه رو شده و برای انجام درست آن تلاش کند. 💠 در این صورت تمام توان خود را به کار خواهد گرفت تا شکست نخورد یا مشمول انتقاداتی که خود مطرح می‌کرد نشود. ⏪ در این جا چون تمام توان خود را بروز می‌دهد، بهتر و واقعی‌تر می‌توان وی را شناخت.

👈 یکی از سنت‌های تربیتی ما نیز در مدرسه که بسیار قدیمی است، همیشه این بوده است که شلوغ‌ترین افراد را مبصر کلاس قرار می‌دادیم تا به این بهانه هم کلاس را آرام کنند و هم فرد را در مقام مسئولیت‌پذیری قرار دهیم تا مجبور شود خود را کنترل کند. 👮‍♀ پلیس آمریکا نظیر چنین الگویی را برای کنترل آرامش محله‌های شهری پیاده می‌کند؛ ⏪ به این صورت که اراذل و اوباش محله‌ها را جمع می‌کند به آنها آموزش می‌دهد و به عنوان پلیس آنها را به کار می‌گیرد. ✔️ با این تکنیک خود اراذل و اوباش می‌دانند چه مواضعی خطرخیزتر هستند و شناخت کافی نسبت به جرم و مجرمان دارند. 🔚 بنابراین راحت‌تر می‌توانند آن موقعیت‌ها را کنترل کنند.

👈💥 در مجموعه‌های فرهنگی، به عنوان مثال یک پایگاه بسیج می‌تواند اراذل و اوباش محله را جمع کند، آموزش دهد، ♻️ مقداری روی دیدگاه‌ها و اخلاق و رفتار آنها کار کند و به افراد نسبتاً قابل اعتماد، با نظارت و کنترل، اسلحه بدهد و برایشان ایست و بازرسی بگذارد؛ ⬅️ به این صورت همین اراذل و اوباش سعی در ایجاد آرامش در محله می‌کنند. چنین افرادی وقتی به عنوان مراقب ناموس مردم انتخاب می‌شوند خلاف آن عمل نمی‌کنند. 🔰 در علم مدیریت رفتار سازمانی بحثی تحت عنوان بازی «روانی مطرح می‌شود؛ به این معنا که برخی کارمندان ممکن است با مدیر سازمان بازی روانی کنند؛ 👈 مثلاً سازمانی را تصور کنید که یکی از کارمندان نزد مدیر سازمان می‌رود و می‌گوید من از این کار خسته شده‌ام و می‌خواهم به یک سازمان دیگر بروم. 🔛 مفهوم بازی روانی توضیح می‌دهد که هدف چنین کارمندی از این کلام این نیست که واقعاً خستگی خودش را به رئیسش منتقل کند، 🔻 بلکه می‌خواهد پیام دیگری را در ضمن چنین بیانی به مدیرش بفهماند آن پیام چیست؟ 🔺 این که من شایسته جایگاه و پست بالاتری هستم و نمی‌خواهم واقعاً از سازمان بروم.

🔹 از این رو بازی روانی زمانی اتفاق می‌افتد که اعضای تشکیلات یا سازمان با هدفی خاص، ولی با بیانی دیگر به سراغ مدیر بروند 🔙 و قصدشان در کنار انتقال معانی مشابه در مورد مأموریت‌ها و جایگاه‌هایشان خالی کردن رسمی خودشان به لحاظ روانی نیز باشد. 🔸 چنین انتقاداتی گاهی در یک جلسه مطرح می‌شود و گاهی هم در حضور رهبر تشکیلات و به صورت مستقیم، در مواقعی هم رهبر تشکیلات باید از طرق غیر مستقیم و واسطه‌ای از چنین انتقادهایی مطلع شود؛ ⏪ مثلاً کارمند حرفش را به معاون می‌زند و از آن طریق به گوش شما می‌رسد. 👌 بهترین برخورد با چنین افرادی این است که به آنها مسئولیت‌هایی مرتبط با همان انتقادی که می‌کنند بدهید؛ 📌 اگر خودشان را در آن مسئولیت به خوبی نشان دادند که هدف تشکیلات محقق شده است، ❌ ولی اگر از پس مسئولیت بر نیامدند متوجه می‌شوند که انتقاد بجایی نکرده‌اند.

📌 در تکنیک شناخت خلفی کلید اصلی حل مشکلات تشکیلات بای شناخت و تقسیم کار این است که به منتقد به مجموعه مسئولیت دهید تا خودش را نشان دهد. 👈 در سیره شهدا نیز، نظیر چنین عرصه آفرینی‌هایی مشاهده می‌شود؛ 🌷 به عنوان نمونه؛ ماجرایی از «شهید محراب» نقل می‌کنند؛ که قبرشان در کنار «شهید کاوه» در گلزار شهدای مشهد مقدس است. 🌹 در مورد زندگی این شهید گفته می‌شود؛ که فردی بسیار شجاع جسور و اهل دعوا بوده. 🤨 بطوری که در دوران مدرسه با موتورسیکلت شخصی تا جلوی درب کلاس درسی خود در مدرسه می‌رفته است و کسی از کادر مدرسه نیز جرأت نداشته به او اعتراض کند. 🙈 ضمناً با هر کس دعوا می‌کرد او را کتک می‌زد. ⏪ یک روز در یکی از پارک‌های مشهد مشغول دعوا بود که شهید کاوه او را می‌بیند، 🤼 که با جسارت هرچه تمام‌تر بقیه را می‌زند و بر اطراف دعوا غلبه پیدا می‌کند وقتی مشغول تمیز کردن لباسش بود، 🌷 شهید کاوه جلو رفته و به او می‌گوید: «پیداست که اهل دعوا کردن هستی؟» 👈 محراب می‌گوید: «بله» 👈 کاوه می‌گوید، یک جایی دعوا شده میای بریم اونجا دعوا کنیم ؟!» 😍 خلاصه با شهید محراب قرار می‌گذارد و کاوه، محراب را به جبهه می‌برد.

☺️ در نهایت نیز این فرد به اصطلاح شر شد معاون شهید کاوه، به طوری که کسی باورش نمی‌شد؛ این همان محراب سابق است. 🔚 چنین فردی برای دعوا آمده است و از آن طریق، جذب انقلاب و آرمان‌های آن شده است. 🌐 فعالیت‌های تشکیلاتی باید برای سلیقه‌های مختلف برنامه داشت و عرصه آفرید، نه این که همه را با یک چوب برانیم. ⚛ 💡 به عنوان یک نکته کلی در شناخت خلفی می‌توان گفت: ✳️ «که در مجموعه تشکیلاتی هر کسی بر خلاف رویه معمول که همراهی با ما در امور تشکیلاتی -است- اقدام به انتقاد و مخالفت کرد او را مورد توجه قرار داده و در همان بخشی که انتقاد، دارد به وی مسئولیت دهید. ☝️ با این روش شما به او عرصه‌ای داده‌اید که هم در آن باید تمام توان خود را بروز دهد؛ ↪️ ↩️ تا خود مشمول انتقادات خود نشود و هم مسیر اصلاح امور را مسئولیت‌پذیری و اقدام در هر عرصه‌ای تعریف کرده‌اید که در آن چالش یا ضعف وجود دارد. 🔛 البته در این تکنیک ایجاد آرامش و تبدیل انرژی منفی این نوع افراد به انرژی مثبت نیز وجود دارد.

⚫️ شفاعت همه ی شیعیان ... ▪️الامام الصادق (سلام الله علیه): وتَدخُلُ بِشَفاعَتِها شِیعَتی الْجَنَّةَ بِأجمَعِهِم؛ 🔸امام صادق سلام الله علیه فرمودند : همه شیعیان من با شفاعت او (حضرت معصومه سلام الله علیها ) وارد بهشت خواهند شد. 📚 بحارالأنوار، ج ۶۰، ص ۲۱۶

✴️ ۲➖شناخت ایجابی: ⏮ در این نوع شناخت، بدون اقدام ابتدایی از سوی اعضا و با شناخت اجمالی یا تفصیلی که در شما از افراد وجود دارد اقدام به ارائه مسئولیت به ایشان می‌کنید، ❗️اما می‌توان این مسئولیت سپاری را به مدت مشخص و محدودی انجام داد؛ ⏪ به این معنا که از ابتکار مسئولیت سپاری موقت استفاده می‌کنیم، 🔛 در این حالت، علم اولیه به توانمندی‌های افراد سبب می‌شود تا مسئولیتی همجنس با این توانمندی‌ها اما با قدری چالش به فرد بسپاریم. 🔻 اگر از این چالش‌ها استقبال کرد و از عهده مسئولیت به خوبی برآمد، با توجه به موقت بودن آن در مسئولیت اصلی کاری را به وی می‌سپاریم که چالش بیشتری از همان جنس دارد. 🔺 عکس این اقدام نیز قابل تصور است که فرد نتواند از عهده این نوع چالش برآید، 🔙 یا اساساً انسانی چالش گریز باشد. 🔜 در این صورت در مسئولیت اصلی بعدی که به وی واگذاری می‌شود.

👁‍🗨 محتوای کار، بهتر با روحیات او تطبیق خواهد داشت. 🔸 موقت بودن واسپاری این نوع مسئولیت‌ها، سبب می‌شود تا فرصت آزمون و خطای محدود در تشخیص توانمندی‌های افراد در اختیار داشته باشیم. 🔹 ضمن این که فرد نیز در این عرصه‌های متنوع فرصت خواهد داشت تا خود را بهتر بشناسد. 👌 باید توجه داشت که در این روش، مبتنی بر شناخت‌های ایجابی از توانمندی‌های افراد به آنها کار سپاری می‌شود و نه مبتنی بر ابهاماتی که در مورد ایشان وجود دارد.

✴️ مقدمه ✳️ فصل هشتم: آفت‌های کار تشکیلاتی 💢 در انتهای تبیین ابعاد و تکنیک‌های کار تشکیلاتی، که بخشی از آن در فصول این کتاب مورد توجه قرار گرفت؛ 👌لازم است آفت‌های را که کار تشکیلاتی به طور معمول با آنها مواجه می‌شود مرور کنیم، 📌 توجه به این آفت‌ها و تلاش برای برطرف کردن آنها بخشی از امور مهمی است که روی دیگر سکه مهارت‌های تشکیلاتی؛ مورد نیاز است. 👈 و اگر به خوبی از عهده آنها بربیاییم عمده آفت‌های فوق‌الذکر برطرف می‌شوند‌ ✔️در حقیقت، آفت‌ها ریشه در وجود ضعف در بخشی از مهارت‌های تشکیلاتی دارد. ⏪ برای بررسی این آفت‌ها، تشکیلات را از زاویه ارکان اصلی تشکیل دهنده آن بررسی می‌کنیم. 💡 ارکان اصلی تشکیلات عبارتند از: 📍هدف 📍نظم 📍رهبر 📍 آدم‌ها. 👈 به عبارت دیگر : 🌐 تشکیلات وقتی شکل می‌گیرد که این چهار رکن در کنار هم جمع شوند.☑️ 👈 مانند تصویر زیر👇👇👇

💎 حرکت تشکیلاتی افراد حول یک محور واحد به نام رهبر بر اساس سازوکارهای مشخصی که نظم نام دارد؛ 💹 به سمت هدفی سوق پیدا می‌کند. ◀️ همان‌طور که در شکل زیر مشاهده می‌شود، 🔚 هر یک از این ارکان در ارتباطی دوسویه با هم قرار داشته و تأثیر و تأثر نسبت به یکدیگر دارند.