👈💥 در مجموعه‌های فرهنگی، به عنوان مثال یک پایگاه بسیج می‌تواند اراذل و اوباش محله را جمع کند، آموزش دهد، ♻️ مقداری روی دیدگاه‌ها و اخلاق و رفتار آنها کار کند و به افراد نسبتاً قابل اعتماد، با نظارت و کنترل، اسلحه بدهد و برایشان ایست و بازرسی بگذارد؛ ⬅️ به این صورت همین اراذل و اوباش سعی در ایجاد آرامش در محله می‌کنند. چنین افرادی وقتی به عنوان مراقب ناموس مردم انتخاب می‌شوند خلاف آن عمل نمی‌کنند. 🔰 در علم مدیریت رفتار سازمانی بحثی تحت عنوان بازی «روانی مطرح می‌شود؛ به این معنا که برخی کارمندان ممکن است با مدیر سازمان بازی روانی کنند؛ 👈 مثلاً سازمانی را تصور کنید که یکی از کارمندان نزد مدیر سازمان می‌رود و می‌گوید من از این کار خسته شده‌ام و می‌خواهم به یک سازمان دیگر بروم. 🔛 مفهوم بازی روانی توضیح می‌دهد که هدف چنین کارمندی از این کلام این نیست که واقعاً خستگی خودش را به رئیسش منتقل کند، 🔻 بلکه می‌خواهد پیام دیگری را در ضمن چنین بیانی به مدیرش بفهماند آن پیام چیست؟ 🔺 این که من شایسته جایگاه و پست بالاتری هستم و نمی‌خواهم واقعاً از سازمان بروم.

🔹 از این رو بازی روانی زمانی اتفاق می‌افتد که اعضای تشکیلات یا سازمان با هدفی خاص، ولی با بیانی دیگر به سراغ مدیر بروند 🔙 و قصدشان در کنار انتقال معانی مشابه در مورد مأموریت‌ها و جایگاه‌هایشان خالی کردن رسمی خودشان به لحاظ روانی نیز باشد. 🔸 چنین انتقاداتی گاهی در یک جلسه مطرح می‌شود و گاهی هم در حضور رهبر تشکیلات و به صورت مستقیم، در مواقعی هم رهبر تشکیلات باید از طرق غیر مستقیم و واسطه‌ای از چنین انتقادهایی مطلع شود؛ ⏪ مثلاً کارمند حرفش را به معاون می‌زند و از آن طریق به گوش شما می‌رسد. 👌 بهترین برخورد با چنین افرادی این است که به آنها مسئولیت‌هایی مرتبط با همان انتقادی که می‌کنند بدهید؛ 📌 اگر خودشان را در آن مسئولیت به خوبی نشان دادند که هدف تشکیلات محقق شده است، ❌ ولی اگر از پس مسئولیت بر نیامدند متوجه می‌شوند که انتقاد بجایی نکرده‌اند.

📌 در تکنیک شناخت خلفی کلید اصلی حل مشکلات تشکیلات بای شناخت و تقسیم کار این است که به منتقد به مجموعه مسئولیت دهید تا خودش را نشان دهد. 👈 در سیره شهدا نیز، نظیر چنین عرصه آفرینی‌هایی مشاهده می‌شود؛ 🌷 به عنوان نمونه؛ ماجرایی از «شهید محراب» نقل می‌کنند؛ که قبرشان در کنار «شهید کاوه» در گلزار شهدای مشهد مقدس است. 🌹 در مورد زندگی این شهید گفته می‌شود؛ که فردی بسیار شجاع جسور و اهل دعوا بوده. 🤨 بطوری که در دوران مدرسه با موتورسیکلت شخصی تا جلوی درب کلاس درسی خود در مدرسه می‌رفته است و کسی از کادر مدرسه نیز جرأت نداشته به او اعتراض کند. 🙈 ضمناً با هر کس دعوا می‌کرد او را کتک می‌زد. ⏪ یک روز در یکی از پارک‌های مشهد مشغول دعوا بود که شهید کاوه او را می‌بیند، 🤼 که با جسارت هرچه تمام‌تر بقیه را می‌زند و بر اطراف دعوا غلبه پیدا می‌کند وقتی مشغول تمیز کردن لباسش بود، 🌷 شهید کاوه جلو رفته و به او می‌گوید: «پیداست که اهل دعوا کردن هستی؟» 👈 محراب می‌گوید: «بله» 👈 کاوه می‌گوید، یک جایی دعوا شده میای بریم اونجا دعوا کنیم ؟!» 😍 خلاصه با شهید محراب قرار می‌گذارد و کاوه، محراب را به جبهه می‌برد.

☺️ در نهایت نیز این فرد به اصطلاح شر شد معاون شهید کاوه، به طوری که کسی باورش نمی‌شد؛ این همان محراب سابق است. 🔚 چنین فردی برای دعوا آمده است و از آن طریق، جذب انقلاب و آرمان‌های آن شده است. 🌐 فعالیت‌های تشکیلاتی باید برای سلیقه‌های مختلف برنامه داشت و عرصه آفرید، نه این که همه را با یک چوب برانیم. ⚛ 💡 به عنوان یک نکته کلی در شناخت خلفی می‌توان گفت: ✳️ «که در مجموعه تشکیلاتی هر کسی بر خلاف رویه معمول که همراهی با ما در امور تشکیلاتی -است- اقدام به انتقاد و مخالفت کرد او را مورد توجه قرار داده و در همان بخشی که انتقاد، دارد به وی مسئولیت دهید. ☝️ با این روش شما به او عرصه‌ای داده‌اید که هم در آن باید تمام توان خود را بروز دهد؛ ↪️ ↩️ تا خود مشمول انتقادات خود نشود و هم مسیر اصلاح امور را مسئولیت‌پذیری و اقدام در هر عرصه‌ای تعریف کرده‌اید که در آن چالش یا ضعف وجود دارد. 🔛 البته در این تکنیک ایجاد آرامش و تبدیل انرژی منفی این نوع افراد به انرژی مثبت نیز وجود دارد.

⚫️ شفاعت همه ی شیعیان ... ▪️الامام الصادق (سلام الله علیه): وتَدخُلُ بِشَفاعَتِها شِیعَتی الْجَنَّةَ بِأجمَعِهِم؛ 🔸امام صادق سلام الله علیه فرمودند : همه شیعیان من با شفاعت او (حضرت معصومه سلام الله علیها ) وارد بهشت خواهند شد. 📚 بحارالأنوار، ج ۶۰، ص ۲۱۶

✴️ ۲➖شناخت ایجابی: ⏮ در این نوع شناخت، بدون اقدام ابتدایی از سوی اعضا و با شناخت اجمالی یا تفصیلی که در شما از افراد وجود دارد اقدام به ارائه مسئولیت به ایشان می‌کنید، ❗️اما می‌توان این مسئولیت سپاری را به مدت مشخص و محدودی انجام داد؛ ⏪ به این معنا که از ابتکار مسئولیت سپاری موقت استفاده می‌کنیم، 🔛 در این حالت، علم اولیه به توانمندی‌های افراد سبب می‌شود تا مسئولیتی همجنس با این توانمندی‌ها اما با قدری چالش به فرد بسپاریم. 🔻 اگر از این چالش‌ها استقبال کرد و از عهده مسئولیت به خوبی برآمد، با توجه به موقت بودن آن در مسئولیت اصلی کاری را به وی می‌سپاریم که چالش بیشتری از همان جنس دارد. 🔺 عکس این اقدام نیز قابل تصور است که فرد نتواند از عهده این نوع چالش برآید، 🔙 یا اساساً انسانی چالش گریز باشد. 🔜 در این صورت در مسئولیت اصلی بعدی که به وی واگذاری می‌شود.

👁‍🗨 محتوای کار، بهتر با روحیات او تطبیق خواهد داشت. 🔸 موقت بودن واسپاری این نوع مسئولیت‌ها، سبب می‌شود تا فرصت آزمون و خطای محدود در تشخیص توانمندی‌های افراد در اختیار داشته باشیم. 🔹 ضمن این که فرد نیز در این عرصه‌های متنوع فرصت خواهد داشت تا خود را بهتر بشناسد. 👌 باید توجه داشت که در این روش، مبتنی بر شناخت‌های ایجابی از توانمندی‌های افراد به آنها کار سپاری می‌شود و نه مبتنی بر ابهاماتی که در مورد ایشان وجود دارد.

✴️ مقدمه ✳️ فصل هشتم: آفت‌های کار تشکیلاتی 💢 در انتهای تبیین ابعاد و تکنیک‌های کار تشکیلاتی، که بخشی از آن در فصول این کتاب مورد توجه قرار گرفت؛ 👌لازم است آفت‌های را که کار تشکیلاتی به طور معمول با آنها مواجه می‌شود مرور کنیم، 📌 توجه به این آفت‌ها و تلاش برای برطرف کردن آنها بخشی از امور مهمی است که روی دیگر سکه مهارت‌های تشکیلاتی؛ مورد نیاز است. 👈 و اگر به خوبی از عهده آنها بربیاییم عمده آفت‌های فوق‌الذکر برطرف می‌شوند‌ ✔️در حقیقت، آفت‌ها ریشه در وجود ضعف در بخشی از مهارت‌های تشکیلاتی دارد. ⏪ برای بررسی این آفت‌ها، تشکیلات را از زاویه ارکان اصلی تشکیل دهنده آن بررسی می‌کنیم. 💡 ارکان اصلی تشکیلات عبارتند از: 📍هدف 📍نظم 📍رهبر 📍 آدم‌ها. 👈 به عبارت دیگر : 🌐 تشکیلات وقتی شکل می‌گیرد که این چهار رکن در کنار هم جمع شوند.☑️ 👈 مانند تصویر زیر👇👇👇

💎 حرکت تشکیلاتی افراد حول یک محور واحد به نام رهبر بر اساس سازوکارهای مشخصی که نظم نام دارد؛ 💹 به سمت هدفی سوق پیدا می‌کند. ◀️ همان‌طور که در شکل زیر مشاهده می‌شود، 🔚 هر یک از این ارکان در ارتباطی دوسویه با هم قرار داشته و تأثیر و تأثر نسبت به یکدیگر دارند.

♻️👈 در این ،فصل مبتنی بر این روابط دوسویه آسیب‌ها و آفات اصلی که این تعامل را درگیر خواهد کرد تبیین می‌شود. 🔸⏪ به تعبیر دیگر، این فصل برآنیم تا با بررسی دوبه دوی ارکان تشکیلات آفت‌های میان روابط تشکیلاتی موجود شناسایی شود. ⚛ ارکان چهارگانه تشکیلات به شش صورت مختلف، دوگانه‌هایی را به وجود می‌آورند و با هم در ارتباط هستند؛ ✴️ یعنی از ضرب این چهار رکن در یکدیگر، شش خط ارتباطی بین آنها برقرار می‌شود.

⬅️ این شش دسته رابطه عبارتند از: 🔸 رابطه بین رهبر و آدم‌ها 🔸 رابطه بین رهبر و هدف 🔸 رابطه بین هدف و نظم 🔸 رابطه بین نظم و آدم‌ها 🔸 رابطه بین آدم‌ها و هدف 🔸 رابطه بین رهبر و نظم 📌 لازم به ذکر است که برخی از آفات کار تشکیلاتی ذاتی هر تشکیلات است؛ به این معنا که چه شما بخواهید و چه نخواهید، 🌐 تشکیلات به چنین آفت‌هایی دچار خواهد شد. 👌 مهم، داشتن الگوی برخورد با این آفت‌ها و عبور موفقیت‌آمیز از پیدایش آفت و رفع آن است. 🔚 در ادامه ابتدا برخی از آفات ذاتی رایج در فعالیت‌های تشکیلاتی مطرح خواهد شد، 🔛 سپس ارتباط دوگانه ارکان تشکیلاتی به تفصیل بیان می‌شود.

#کار_تشکیلاتی_و_جمعی 🌷کانال تشکیلاتی https://eitaa.com/joinchat/3336437771C6fdc6395f0

❌🚫 آفات ذاتی تشکیلات: 1⃣➖ریزش: ♾ هر مجموعه انسانی که حرکتی را شروع می‌کند، طبیعی است که در مسیر خود به موانعی برخورد کند؛ 🔛 که عده‌ای تاب و توان مقابله با آن مانع را ندارند و ریزش می‌کنند. 🔚 بنابراین یکی از آفت‌های طبیعی تشکیلات، ریزش است. 👈 در مقابل، یکی از ذاتیات تشکیلات «رویش» است؛ ✅ مثلاً تشکیلاتی را تصور کنید که بعد از تلاش‌های فراوان، تأسیس می‌شود. با قوت گرفتن بیشتر تشکیلات اختلاف بین اعضای آن نیز بیشتر نمایان می‌شود، ⏪ در این مسیر، عده‌ای تشکیلات را ترک می‌کنند و همزمان عده‌ای دیگر جذب آن می‌شوند. 🔸این موضوع به عنوان یک شاخص برای ارزیابی تشکیلات مطرح است که؛ 📌 اولاً: ریزش‌های تشکیلاتی، کل تشکیلات را سست نکند؛ 📌 ثانیاً: باید به فکر رویش‌های تشکیلاتی بود.

⁉️ چرا که اگر تشکیلاتی رویش نداشته باشد، باید در یکی از ارکان چهارگانه مطرح شده تجدید نظر جدی صورت گیرد. 💡 نکته جالب این جاست که؛ در همان بزنگاه‌هایی که ریزش رخ می‌دهد، رویش هم اتفاق می‌افتد؛ 📌 یعنی خاستگاه ریزش و رویش یک نقطه است. 👈 البته باید توجه داشت که علت ریزش مواردی از این قبیل است: 🚷 توان محدود افراد در استقامت در مقابل سختی‌هایی که در حرکت تشکیلات با آنها مواجه می‌شویم؛ 🚷 اشکالاتی که در برقراری یا تداوم ارتباط بین افراد در تشکیلات رخ می‌دهد؛ 🚷 برنامه‌ریزی‌های ضعیف و غلط که منجر به ناکارآمدی‌های تشکیلات می‌شود؛ 🚷 وجهه عمومی و تصویر ضعیف یا پرحاشیه‌ای که از تشکیلات در اذهان عمومی وجود دارد.